——全球第一首席执行官（CEO）:杰克•韦尔奇

      在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……

      杰克•韦尔奇，这位被企业界追星的人物，在世界顶级的通用电器公司20年间，创造了不平凡的业绩，完成了他初掌管时的250亿美元的销售额，盈利15亿美元，而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利（全球第十），市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO(首席执行官)当之无愧。他有丰富而内涵的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……

      1981年4月，年仅45岁的杰克•韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。
      通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为602.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。

他的“全球第一CEO”是用汗水 智慧加天文数字铸成

     杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和GE规定了四个雄心勃勃的战略目标：
      1.GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
      2.GE应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面。
      3.公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
      4.耍实现高子美国国民生产总值(GNP)增长率的发展速度。
      20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克.韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”、“美国80年代企业领袖的楷模”、“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
      韦尔奇驾驭着托马斯•爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入(全美第五名)和9．3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为"全球最受尊敬企业"。韦尔奇之被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪"最伟大"的CEO，也并不过分夸张。

腹内手术：体制创新和扁平化管理

      杰克•韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克•韦尔奇自传》出版。
      韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策赂。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。   
      为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
      韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度。使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克•韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
      从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和‘部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
      1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。   
      事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动；其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者：韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。

用现实主义观点  推行企业变革战略

      对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服；他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通甩电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化,尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起,势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、革命性的。
      为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。
通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃汽轮机，或正电子发射断层X射线摄影(PET)系列影像诊断仪，那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。  
      宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
      宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。
       宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源就是克服管理层的官僚主义，发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下星重现。尽管哪公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。
      韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛；在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏!而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”  
      发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观；但杰克•韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。在通用电气过多的管理层次B发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。

打破官僚  解放管理者的创造性

      在过度官僚的气氛中太容易忘杞公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。每年1月，公司的枷名高级经理人员在佛罗里达州曲博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里睡觉。
      杰克•韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了内科手术似的医治，压缩会议、裁员分支机构领导，使会议务实、领导班子高放。大大提高了公司的决策、运营能力。

韦尔奇的四项管理原则

　　韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。

　　弹 性

　　韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，赢利状况更好。

　　条 理

　　韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。

　　沟 通

　　韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。

　　教 育

　　韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高出一筹的管理智慧和领导艺术。

　　韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。

韦尔奇的数字化顿悟

　　通用电气（GE）的杰克•韦尔奇（JackWelch）是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起，在短短20年的时间里，韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十名升至第二位。他在GE所力推的全球化、电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学的操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制，走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前，韦尔奇先生接受了记者采访，并回答了本报记者的提问。

　　韦尔奇坦言，在了解和接受因特网方面，他曾经表现得很迟钝，他说，他“唯一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程，有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一，对GE的数字化改造行动，这对今天的GE意味着什么？

　　韦尔奇说，前些年，持怀疑态度的人认为，GE已经不可能再提高效率了。他们常问我，在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。

　　1999年，韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发，一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问。而他本人则配了两个。2000年，他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此，他兴奋不已，称：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”

　　韦尔奇说，对于GE而言，因特网的机会可分成三块：采购、制造、销售。他认为，如果把公司的集团购买变为网上拍卖，那么GE就能够接触更多的供货商，从而大大降低成本，并节约利润的5％～10％。他说，把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张，通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年，“秘密宝藏”使我们获得1．5亿美元的收益。2001年，我们投入6亿美元，而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。

杰克•韦尔奇的财富价值观

      杰克·韦尔奇先生是如何看待财富的？财富价值观是什么？

      只要有尽可能多的人参加到企业成功中，只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦，并且得到公司的回报，就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋，一把手有很多值得他满足的方面的，作为一把手应当看到其他人生活发生变化，买了更大的房子，他们的孩子都去上很好的学校，看到你手下都有钱去度假，你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话，应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中，我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员，最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报，他们的口袋已经很肥了，最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富，也就是说做的最好的人应该拿的最多，做的最差的人也应该能够拿到一点点。

      韦尔奇他自己有多少钱，他没有表露过，目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定：他比富豪还有富有，创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元，而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。

韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则

      万不可忽视诚信

    做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。

      我从不制定两条方案。因为只有一条路可走——直路。

      对社会负责

      我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。

      1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。

      为公司定调而沟通

      整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心。让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。

      不断寻求集体智慧最大化

      让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。

      首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。

      要坚持人先策后

      让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

      非正式气氛有利于竞争

      官僚作风往往使人窒息。非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。

      自信是CEO的利器

      傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。

      激情是成功者的标志

    对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。

      庆功是个好办法

      经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。
  
      区别对待造就强大的企业

      把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。

      随时对周围事物作出评价

      作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。

      我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。

      企业文化绝不能破坏

      从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。

      但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。

      策略五问，带来了机动性、预见性

      商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

      是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：

      1.你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）

      2.在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？

      3.你又在这两年里做了什么来改变这个局面？

      4.在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？

      5.你在今后中的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？

      我应付竞争对手的两手

      经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。

      1.如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”

    2.试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。

      扎根基层，是最好的领导方法

      我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。

      我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。

      创意是永存的

      在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。

      创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。

      千方百计进行员工调查

      我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。

      我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。

      知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。

      看准了再进行干预

      CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。

      让你的后院成为别人的前厅

      你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

      定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。

      忘记零点

      在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难、层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。

      小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目、再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。