谷歌的广告收入比美国报业印刷版广告2倍还要多。谷歌2013财年营收为598.25亿美元，其中广告收入为555.19亿美元。而根据美国报业协会发布的数据显示，2013年美国报业广告收入267.2亿美元，其中，印刷版广告216.432亿美元。此外，日本、加拿大、英国等国家的互联网广告收入也远超报纸。

　　2.我国互联网广告收入将远超传统媒体之和

　　得益于网民数的快速增长，我国互联网广告一直保持着高速增长态势，市场份额快速增加。

　　首先，互联网广告占整体广告比例已经过20%。根据国家工商总局的数据，从2006年到2013年，中国广告经营额从1573亿元增长到5019.75亿元，增长了2.19倍。而根据艾瑞的数据，互联网广告收入从2006年的60.7亿元高速增长到2013年的1100亿元，增长了17.12倍。互联网广告收入占中国整体广告的比例从3.86%快速增长到21.91%；而电视占比从47.98%大幅度下滑到21.94%，已经腰斩；报纸占比从19.9%下降到10.05%，也基本腰斩。

　　其次，互联网增长速度远远大于传统媒体。根据国家工商总局的数据，2013年，所有媒体的广告发布费用为2144.13亿元，其中电视为1101.10亿元，同比下滑2.75%；报社为504.70亿元，同比下滑9.17%。而根据艾瑞的数据，2013年互联网广告收入为1100亿元，同比增长46.1%。可以看出，我国互联网广告已经成为仅次于广电的第二大广告市场，而2014年将超过广电，成为我国第一大广告行业。并且由于互联网依然保持着40%左右的增长速度，而传统媒体却呈现下滑趋势，可以预测在未来5年内，互联网广告会占据绝大多数媒体发布费用。

　　第三，互联网巨头仍在高速发展。2013年，百度的广告收入首破300亿元大关，超过央视成为第一大广告媒体。2014年第一季度，搜狐广告收入1.75亿美元，同比增长51%，百度广告收入为93.78亿元，同比增长57.5%。

　　三、转型成为中心工作

　　当前，传媒业尤其是传统媒体正处于转型的关键时期，毫无疑问已经成为其中心工作，这就要求深刻认识到转型是一项长期的、艰巨的系统性工程，从观念、体制、机制、主体等方面进行彻底转型。

　　首先，树立起彻底转型的观念。当前传统媒体在转型方面心态不同，一是认为互联网带来的冲击不足为虑；二是认为传统媒体作为党的喉舌和宣传工具，党和政府一定会兜底；三是认为“转型是找死，不转是等死，而早转更是早死”，意识到危机但找不到方向尚未转型；四是积极进行转型但尚未取得成效；五是转型取得了一定的成就但尚未完全成功转型。虽然转型极其困难，但是从实践来看必须进行转型，关键是利用各种资源找出一条适合自己的路。

　　其次，科学划分转型的阶段。当前传统媒体存在“短期现有业务在快速坍塌，但是新媒体业务也没有看到希望”的发展悖论，这就要求把转型划分为短期、中期和长期三个阶段。中期阶段是核心阶段，必须培育出新业务支柱，一方面弥补现有主营业务下滑的缺口，另一方面，为长期的互联网转型提供源源不断的资金支持。

　　三个阶段都有自身的核心业务：在短期内，把现有传统业务做精做优，保持良好的现金流和利润流，为新媒体转型提供充足的弹药和时间窗口；在中期内，进行产业转型，建立新的业务支柱，从而不断弥补逐步萎缩的传统业务收入；在长期内，彻底的新媒体转型，新媒体收入稳步增长，最终承担起原来传统业务所承担的现金流责任。

　　第三，转型中的关键问题。一是管理层尤其是“一把手”。由于传媒单位企业尚不是真正的市场主体，其领导层也完全由上级部门直接任命，因此领导层尤其是“一把手”就至关重要。传媒业的发展实践也已经充分证明了一把手的至关重要，正如范以锦之于南方报业、黎元江之于《广州日报》、魏文彬之于湖南卫视、傅绍万之于大众报业、张富汉之于《华商报》等等。二是时间窗口。互联网留给传统媒体转型的时间在5到8年之间，如果在此期间不能完全转型，就只有毁灭一途。三是锁定。观念、体制的禁锢使得传统媒体长期处于锁定状态，这需要杰出的“一把手”努力改变这种状态。四是产业融合。传统媒体在转型中应“跳出传媒看传媒”、“跳出媒体看产业”，以产业融合的视角来积极推动产业转型。五是在体制内进行体制外的制度安排。传统媒体通过借鉴市场中的成功经验和行之有效的做法，通过与外部合作，在旧有的体制之外营造一种更为市场化的体制、机制，以鼓励创新，这就是“体制外”转型。六是跨界，传统媒体把自身的优势嫁接到其他领域，更好地变现品牌价值。七是打通资本通道，为自身的转型提供强有力的资金支持。八是提升自身核心竞争力。

　　四、区域化整合

　　首先，全国性的跨区域合作难以实施。目前，我国对传媒业采取的是条块分割的管理体制且实施的“属地化”管理政策，导致传媒业市场行业化分割和区域化分割，使得全国统一的传媒业大市场难以形成，传媒业市场也高度碎片化。虽然前几年跨区域的合作有所尝试，例如，南方报业传媒集团与光明日报报业集团合办《新京报》，与合肥报业传媒集团合办《江淮晨报》；第一财经和宁夏卫视合作；湖南卫视和青海卫视合作，但目前这些合作基本上以分手而告终，说明全国性的跨区域合作难以实施。

　　其次，整合的关键点。区域化整合必须要解决好如下难题：一是满足“属地化管理”和主管主办制度等政策；二是如何使得被整合方的主管部门，即当地党委和政府有信心且愿意合作；三是整合者必须具备很强的市场化能力，能够帮助被整合者提升采编质量、经营能力和管理水平；四是整合过程中要避免承担过多的人员负担。

　　第三，“条块分割”的管理体制使得区域化整合最有操作性。在全国性整合困难重重的情况下，省内区域化整合取得了较大的成效，山东省的大众报业是其中的典范。大众报业在青岛，其旗下的半岛传媒出资与青岛日报报业集团旗下的《青岛早报》《青岛晚报》合作成立新报公司，此外，在临沂、菏泽、潍坊等地与当地的媒体进行了战略合作。通过实施区域化整合战略，大众报业已经成为全国省级区域内控制能力最强的报业集团，成效显著：一是合作后的地方媒体的传播和宣传能力大幅度提升；二是当地党委和政府更为满意；三是市场化能力增强；四是人才队伍快速成长。例如，2013年后三个季度，整合后的《青岛早报》和《青岛晚报》扭亏为盈，净利润3600多万元，增长了5000多万元。大众报业2012年的净利润为7.02亿元，2013年的净利润为7.30亿元，在全国报业收益一片下滑的背景下逆势上扬，成为中国报业名副其实的“吸金王”。

　　2013年10月28日，解放报业集团与文新报业集团合并后的“上海报业集团”正式挂牌，预示着我国传媒业的区域化整合将是大势所趋。